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Il business plan deve essere la base di ogni singola attività produttiva.

Si fonda sui numeri, ma anche sulla capacità di dare una proiezione ai propri progetti.

Si parla di cifre e si ragiona su periodi: brevi, medi, lunghi.

L’urgenza del breve periodo è sempre la sopravvivenza, o in maniera più elegante, il pareggio e i primi guadagni. Nel medio periodo ci si aspetta il consolidamento e sul lungo la crescita e l’espansione.

Questo per me è il cuore del business plan, dopo la verifica di fattibilità del progetto: pensare al futuro, avere una visione di crescita, immaginare lo sviluppo del proprio business, conti alla mano.

In questo post Enrica Crivello ha spiegato, come sempre molto bene, il suo punto di svolta quando ha deciso di crescere.

Ma partiamo dall’inizio: buttare giù i primi numeri, con un occhio di riguardo ad alcuni fattori.

Liquidità disponibile

Il business plan varia molto in base all’attività che si vuol avviare, esistono grandi differenze fra produrre e commercializzare beni (oppure acquistarli e rivenderli) e fornire servizi. La prima differenza sta nella liquidità necessaria per l’avvio dell’attività. Per produrre o acquistare beni da rivendere, è necessaria una grossa liquidità iniziale per fare magazzino, acquistare macchinari di produzione. Mentre per creare e fornire servizi l’investimento iniziale è minore, ma non certo nullo (si pensi a tutta la formazione che si acquista per poter diventare esperti di una materia oggetto dei servizi venduti). Quale che sia il nostro caso, se non si ha liquidità disponibile è fondamentale capire come fare ad averla, tramite prestiti personali o crediti agevolati. Partire senza ossigeno per scalare una montagna è una mossa suicida, non impossibile, ma potrebbe mettere fortemente a rischio l’esito positivo della spedizione.

Capacità produttiva

Supponendo che il mio traguardo di incasso sia 100, posso raggiungerlo in due modi: vendendo 100 unità di valore 1 (100x1=100) oppure vendendo 1 unità di valore 100 (1x100=100). Il conto non cambia, ma in cosa differiscono le due situazioni? La mia capacità di produrre tanto o poco, sia che sia un bene sia che sia un servizio. Produrre 100 unità comporta molto tempo. Se non ne ho a sufficienza, devo delegare e per delegare devo pagare. Posso farlo? Certo, anche per fare solo un’unità molto complessa, ci vuole tanto tempo. In ogni caso, se il mio traguardo è 100, sono in grado di arrivarci? Se invece arrivo a 70/80 il mio business sta in piedi lo stesso? Ovvero, scrivo tutti i numeri, faccio tutti i conti e poi mi rendo conto che ho solo due mani e una testa e non riesco a mantenere il traguardo di 100, ce la faccio lo stesso? Questo è un punto sottovalutato nella stesura del business plan.

Costi occulti

Siamo sicuri di conoscere e pianificare tutti i costi? Qualche esempio di ciò che potrebbe sfuggire?

  • Costi Fissi: conosciamo tutti i costi bancari per bonifici, rimesse bancarie, interessi passivi (attivi non ce ne sono mai!), emissione carta di credito, canone telepass, ecc?
  • Costi Variabili: caffè, pranzi, viaggi, benzina, riviste e libri per aggiornamenti, cancelleria (siamo tutti malati di quaderni e penne, anche se digitali!)

Liquidità, capacità produttiva e costi occulti sono solo alcuni degli aspetti di un piano ben più articolato e complesso che è necessario scrivere prima di iniziare un’avventura lavorativa. Tutto ciò è vero e necessario anche quando, ad attività avviata, si decide di ampliare la produzione e l’offerta con nuove proposte e linee prodotto. Ogni nuovo progetto deve avere un suo studio di fattibilità e un modello di business per svilupparsi.

Spesso una piccola azienda e ancor più un libero professionista, calati nella quotidianità, non riescono a dedicare il tempo necessario alla stesura del business plan. Per questo è importante sapere di poter contare su un aiuto esterno on demand che aiuti a far chiarezza nei numeri e negli obiettivi.

Un’assistente virtuale può essere la tua soluzione e ricordati di mettere il suo costo nel business plan!

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